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　　非常榮幸來到總裁讀書會現(xiàn)場，跟大家分享宮玉振老師新作——《定力》的讀書心得。

　　宮老師本科和碩士讀的是歷史專業(yè)，博士讀的是軍事學(xué)專業(yè)，博士畢業(yè)后在軍科院從事軍事戰(zhàn)略研究，后來到北大國發(fā)院擔(dān)任管理學(xué)教授。宮老師非常善于從戰(zhàn)爭和歷史的維度，引入到企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐當(dāng)中，并帶給我們很好的啟發(fā)。

　　今天我以一個80后創(chuàng)業(yè)者及企業(yè)經(jīng)營管理者的視角，分三個部分來跟大家做分享：一是本書的主要內(nèi)容與我的閱讀體會，二是結(jié)合我自己及身邊的兩個案例來進(jìn)一步闡述本書的主旨思想，三是閱讀本書后我的一些總結(jié)與思考。

　　01變局時代管理底層邏輯的四大要素

　　變局時代管理底層邏輯的四大要素是《定力》這本書的主要內(nèi)容，包括不確定性、逆境、周期和定力，主要闡述了企業(yè)經(jīng)營管理者如何掌握變局時代管理的底層邏輯，如何駕馭不確定性，如何走出逆境、穿越周期和修煉定力。

　　如何駕馭不確定性

　　疫情發(fā)生以來，作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，我們可能都感受到整個經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化。不像改革開放之初，特別是中國入世以來近20年的高速增長，如今我們進(jìn)入了新的常態(tài)，所面臨的是一個百年未有之大變局，一個較為動蕩、對企業(yè)充滿挑戰(zhàn)的新時代。

　　如何駕馭不確定性，宮老師在書中提出了以下幾個要點(diǎn)：

　　第一，堅持長期主義，才能贏得長久的勝利。長期主義，按照我自己的理解，就是必須要有堅定的信念，確定長期目標(biāo)并能堅持貫徹執(zhí)行。

　　第二，駕馭不確定性的關(guān)鍵，是處理好短期和長期的關(guān)系。書中分享了長征中“四渡赤水”的經(jīng)典案例，以信念的長期堅持和戰(zhàn)術(shù)的靈活應(yīng)變的辯證關(guān)系，來指引我們企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐。

　　第三，要先保證不輸，再尋找贏的機(jī)會。這是孫子兵法中的先勝理念，這一點(diǎn)我的感觸非常深刻。在目前不確定性非常巨大的變局環(huán)境下，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營管理者，首先得保證活下來，先保證不輸，才有繼續(xù)經(jīng)營下去的機(jī)會。

　　大家知道最近幾年房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了巨大的變化，特別是排名前100位的民營房地產(chǎn)企業(yè)，很多都出現(xiàn)了各種問題和困難。在這種情況下，企業(yè)首先要確?；钪?，活著才有機(jī)會。否則像有的地產(chǎn)龍頭企業(yè)出了問題后創(chuàng)始人身陷囹圄，可能就沒有再翻盤繼續(xù)經(jīng)營的機(jī)會了。

　　現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的各種熱詞非常多，像躺平、擺爛等等。作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，我覺得我們不應(yīng)該躺平，我們可以臥倒，可以匍匐前進(jìn)，可以發(fā)展得慢一點(diǎn)。當(dāng)大環(huán)境發(fā)生改變的時候，我們才有機(jī)會逆轉(zhuǎn)和發(fā)展。

　　第四，“上兵伐謀”，戰(zhàn)略制勝。一個企業(yè)的經(jīng)營中，戰(zhàn)略是核心，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。比如房地產(chǎn)行業(yè)，過去幾年房地產(chǎn)一直在去杠桿，這時企業(yè)能不能保持良好的現(xiàn)金流降低杠桿，就是關(guān)鍵。有些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)困難和問題就是因為在去杠桿的背景下，還大手筆拿地、繼續(xù)高速擴(kuò)張。方向錯了戰(zhàn)略出了問題很容易陷入困境，甚至萬劫不復(fù)。

　　如何走出逆境

　　如何看待逆境？宮老師在書中提出，逆境是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮，磨煉如何應(yīng)對逆境的能力是變局時代組織和管理者必備的基本功。

　　逆境是很多中小企業(yè)都面臨的一個問題，特別是當(dāng)經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)成中速增長的過程中，大家都會有深刻的感受。比如，2023年以出口為主的企業(yè)就面臨業(yè)績下滑。很多人會感受到原來好掙的錢現(xiàn)在不那么好掙了，原來我們伸手就可以摘到的低垂之果已經(jīng)沒有了，現(xiàn)在只能想辦法去摘樹頂上不好摘的果子。

　　面對逆境，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？宮老師結(jié)合曾國藩走出逆境的經(jīng)歷，提出了“耐、裕、強(qiáng)、悔、志”五字，給我們借鑒和啟發(fā)。耐，就是耐煩，耐得住寂寞，控制好情緒，調(diào)整好心態(tài)；裕，就是寬裕，放寬心；強(qiáng)，就是倔強(qiáng)、剛強(qiáng)、堅韌不拔，就是要有不服輸?shù)木?；悔，就是要反思、改過，看清楚自己的錯誤和缺點(diǎn)，把逆境變成一個自我成長和組織提升的機(jī)會；志，就是要有清晰的人生與組織目標(biāo)，以及對信念和志向的執(zhí)著與堅持。

　　在這里，我想和大家分享TCL走出逆境的案例。

　　TCL是一家做電話機(jī)和彩電起家的公司，目前TCL科技的半導(dǎo)體顯示和太陽能硅片兩項業(yè)務(wù)都在全球排名第二，電視機(jī)業(yè)務(wù)也位列全球前四。20年前，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)位列中國移動電話第一，彩電業(yè)務(wù)也進(jìn)入了中國前三，這時TCL李東生董事長想將TCL發(fā)展成為一家跨國企業(yè)。2004年，TCL經(jīng)歷了高光時刻，李東生董事長主導(dǎo)TCL跨國并購了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——法國的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。

　　沒想到并購?fù)瓿梢院?，彩電行業(yè)從原來CRT（顯像管）技術(shù)很快轉(zhuǎn)變成了LCD（液晶顯示）技術(shù)，而TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的技術(shù)積累主要都在CRT上，技術(shù)的變革導(dǎo)致收購的專利技術(shù)都過時了。同時收購的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)又面臨跨國企業(yè)的整合管理難題。

　　TCL在2005-2006年經(jīng)歷了兩年巨虧，如果第三年繼續(xù)虧損，企業(yè)就要面臨退市。面對這樣的困境，李東生董事長寫出了《鷹的重生》一文，對TCL進(jìn)行深刻的反省和反思，同時迅速做減法裁撤虧損業(yè)務(wù)，回歸經(jīng)營本質(zhì)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營和管理。經(jīng)過痛苦重生，李東生董事長帶領(lǐng)TCL走出了困境。

　　一般來說，一個企業(yè)剛剛走出困境，都會求穩(wěn)不敢再貿(mào)然投資。然而讓人意想不到的是，剛剛緩過勁來的TCL2009年從彩電業(yè)務(wù)向上游的LCD液晶面板進(jìn)軍。大家知道，彩電業(yè)務(wù)的主要成本是LCD液晶面板。電視機(jī)下游競爭慘烈，上游要看面板廠家臉色。LCD液晶面板是強(qiáng)周期行業(yè)，面板降價了，彩電企業(yè)略微有一點(diǎn)利潤；面板漲價了，彩電企業(yè)可能持平甚至虧損。

　　剛剛緩過勁來，李東生董事長就帶領(lǐng)TCL投資245億元向上游LCD液晶面板進(jìn)軍轉(zhuǎn)型，進(jìn)行戰(zhàn)略躍遷。當(dāng)時中國企業(yè)界的很多朋友都不看好TCL這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，媒體甚至公開唱衰TCL。然而通過李東生董事長和TCL的拼搏和奮斗，今天的TCL已經(jīng)成為LCD液晶面板全球第二名（第一名是京東方），通過京東方和TCL的努力，解決了中國“缺芯少屏”中“少屏”的瓶頸。今天回過頭來看，大家耳熟能詳?shù)臎]有實(shí)現(xiàn)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的康佳、創(chuàng)維、長虹等彩電同行企業(yè)則表現(xiàn)平平，已經(jīng)與TCL拉開了巨大的差距。

　　2019年，TCL又在光伏行業(yè)低谷時逆勢收購了天津中環(huán)，進(jìn)入了太陽能硅片和半導(dǎo)體硅片行業(yè)。搭乘2020年雙碳東風(fēng)，TCL中環(huán)高速發(fā)展，市值一度超過了母公司TCL科技本身?，F(xiàn)在TCL科技把彩電業(yè)務(wù)剝離出了A股上市公司，蛻變成為了全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體顯示和半導(dǎo)體硅片的高科技企業(yè)。

　　TCL走出逆境戰(zhàn)略躍遷的案例，很好地詮釋了宮老師在書中提出的“北斗七星模式”，也就是逆境管理能力的七大要素，即堅定的意志力、敏銳的洞察力、果斷的決策力、良好的溝通力、堅決的執(zhí)行力、敏捷的響應(yīng)力、強(qiáng)大的復(fù)原力。

　　如何穿越周期

　　宮老師在書中提出了理解國家政策變動的三層邏輯，即“市場的邏輯、政治的邏輯和安全的邏輯”，同時還提出了非常精彩的“短期看政治，中期看制度，長期看規(guī)律”的觀點(diǎn)。

　　如何穿越周期？以資本市場為例，我們仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，從1990年中國資本市場推出以來至今33年，目前中國A股5000多家上市公司應(yīng)該是處于歷史上前所未有的最低市盈率階段。很多優(yōu)質(zhì)的行業(yè)龍頭藍(lán)籌股，市盈率只有5-10倍，分紅率卻能達(dá)到4%-6%，比一年期存款利率高出很多。最近股市震蕩下行，很多人現(xiàn)在都很悲觀。然而通過周期來理解，正如巴菲特那句名言“別人恐懼的時候我貪婪，別人貪婪的時候我恐懼”，在市場悲觀最不好的時候，對投資者來講反而會有很多的機(jī)遇。

　　為此，宮老師書中提出我們要有逆周期思維，因為逆周期是企業(yè)在周期底部快速擴(kuò)張的一個有利時機(jī)。同時也提出了商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的周期是不斷波動的，而人性是千古不變的。作為企業(yè)的經(jīng)營者，如何去把握周期，如何去理解人性，一定程度上決定了你對企業(yè)的經(jīng)營是否會有更好的助力。

　　如何修煉定力

　　宮老師很喜歡湘軍將帥胡林翼的一句話，“世自亂而我心自治，斯為正道”，意思是越是在動蕩與混亂的時代，我們越應(yīng)該找到自己內(nèi)心確定的東西。

　　任何企業(yè)都會面臨各種逆境、各種周期的洗禮，而能否真正穿越逆境和周期，取決于是否有堅韌的意志、強(qiáng)大的信念與扎實(shí)的基礎(chǔ)、細(xì)致的工作，特別是要有曾國藩“結(jié)硬寨，打呆仗”的精神。

　　我上個月跟宋志平老師交流，宋老師提出“心態(tài)、狀態(tài)和生態(tài)”，這是他最近思考的三個關(guān)鍵詞。其中的“心態(tài)”，所指就是要務(wù)實(shí)達(dá)觀、實(shí)事求是，就是要按照常理去理解一個企業(yè)的經(jīng)營活動，就是要回歸到本質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？就是真正的管理沒有捷徑可言，最終都要回歸到管理的基本面，回歸到非常樸素的經(jīng)營常識當(dāng)中來。

　　02案例分析：通威集團(tuán)與中環(huán)寰慧的實(shí)踐與思考

　　分享了《定力》這本書的主要內(nèi)容之后，我想再通過兩個案例來進(jìn)一步解讀不確定性、逆境、周期和定力。

　　案例一：通威集團(tuán)

　　通威集團(tuán)是深耕綠色農(nóng)業(yè)、綠色能源，以農(nóng)業(yè)和新能源為雙主業(yè)的大型跨國集團(tuán)公司，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，全球光伏新能源產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。目前有三項位居世界第一：魚飼料、太陽能多晶硅、太陽能電池片。

　　通威集團(tuán)始創(chuàng)于1982年，到2023年歷經(jīng)了41年。1982年，劉漢元主席試驗“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”，這一年被作為通威的創(chuàng)業(yè)元年。試驗成功以后，1986年從養(yǎng)魚轉(zhuǎn)入生產(chǎn)魚飼料，并在魚飼料行業(yè)做到了全國第一。2006年開始進(jìn)入第二個產(chǎn)業(yè)——太陽能多晶硅，2013年進(jìn)入太陽能電池片領(lǐng)域，2023年成為全球光伏行業(yè)首家世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　通威股份是通威集團(tuán)下屬的一家A股上市公司，2004年在上交所上市。2022年是通威股份的高光時刻，實(shí)現(xiàn)凈利潤323億元，歸母凈利潤257億元，相當(dāng)于通威股份上市以來21年的利潤總和。2023年預(yù)計約200億元的歸母凈利潤。

　　通威創(chuàng)立之初進(jìn)入的魚飼料行業(yè)是一個充分競爭、毛利率極低、行業(yè)門檻又不高的行業(yè)，毛利率一直低于10%，凈利潤率長期在5%以下，非常低。

　　劉漢元主席當(dāng)年之所以要尋求進(jìn)入新的行業(yè)，也正是因為魚飼料行業(yè)天花板比較低，不到1000億元的行業(yè)總規(guī)模，而通威當(dāng)時已經(jīng)做到行業(yè)第一名，很難再有大的突破了。

　　以尋常眼光來看這似乎不是一件好事，但是它卻奇跡般地轉(zhuǎn)化成了通威的核心競爭力。什么樣的核心競爭力？因為魚飼料行業(yè)賺錢很難，毛利率極低，反而讓通威回歸企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，通過精益生產(chǎn)和卓越運(yùn)營，讓通威具備了優(yōu)秀的制造業(yè)基因和核心能力。

　　當(dāng)進(jìn)入太陽能硅料和電池片行業(yè)以后，通威的精益生產(chǎn)和卓越運(yùn)營的制造業(yè)基因，讓通威能夠在高毛利的行業(yè)持續(xù)保持成本領(lǐng)先。后來同樣進(jìn)入光伏行業(yè)的企業(yè)，因為逆境與周期，很多都出現(xiàn)了問題。而通威因其獨(dú)具的核心競爭力，在行業(yè)最低谷時能夠穿越周期，走出困境。

　　再和大家分享一下通威集團(tuán)光伏多晶硅業(yè)務(wù)逆境重生和逆周期擴(kuò)產(chǎn)的精彩細(xì)節(jié)。

　　大家通過公開數(shù)據(jù)看到上市公司通威股份2008年開始有了光伏業(yè)務(wù)收入，但兩年之后又沒有了，直到2016年才又有光伏業(yè)務(wù)收入，為什么這一段時間通威股份沒有光伏業(yè)務(wù)收入呢？

　　因為上市公司通威股份在2008年通過資產(chǎn)重組把主營太陽能多晶硅業(yè)務(wù)的永祥股份收購置入上市公司體系，然而剛收購?fù)瓿删陀龅浇鹑谖C(jī)，2008-2009年永祥股份就遭遇嚴(yán)重虧損。一旦拖累上市公司魚飼料主業(yè)，通威股份就會出現(xiàn)虧損。于是，通威股份又匆忙把永祥股份出售給母公司通威集團(tuán)，置出上市公司體外。導(dǎo)致2010年到2015年通威股份便沒有光伏業(yè)務(wù)收入，直到2016年永祥被重新收購置入才得以恢復(fù)。

　　2006年12月，通威決定進(jìn)入多晶硅行業(yè)，當(dāng)時的多晶硅一噸賣到三四百萬元，而成本每噸只需60-80萬元，利潤豐厚。

　　通威旗下的永祥股份多晶硅業(yè)務(wù)，2006年12月開工建設(shè)，2008年8月投產(chǎn)，在銷售了兩三批300萬元左右每噸的硅料后，9月份就遭遇了金融危機(jī)。在十五年前，光伏主要市場都在歐美，歐美遭遇金融危機(jī)后，光伏行業(yè)一落千丈，多晶硅跌破50萬元一噸的成本價。通威的多晶硅業(yè)務(wù)開始虧損，一直到2015年才扭虧。

　　2009-2010年光伏企業(yè)從金融危機(jī)剛剛緩過勁，2011年年底美國開始對中國的光伏產(chǎn)業(yè)進(jìn)行“雙反”，緊接著2012年歐洲也對中國的光伏產(chǎn)業(yè)進(jìn)行“雙反”，使得中國的光伏產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了極大的危機(jī)和困難。多晶硅降到十五六萬元一噸，而生產(chǎn)成本在二十七八萬元，生產(chǎn)一噸虧損一噸，即便不生產(chǎn)算上累計折舊和利息支出照樣虧損。這期間，很多著名光伏企業(yè)如無錫尚德、江西賽維等相繼破產(chǎn)。當(dāng)時四川多晶硅企業(yè)一共有八家，其中有七家破產(chǎn)，只有通威旗下的永祥股份還在煎熬著。

　　在這個過程中，通威一度想把多晶硅業(yè)務(wù)砍掉，但最后他們還是咬緊牙關(guān)，通過技改投入、流程改進(jìn)、降本增效，最后走出了困境。我們今天看到通威一年能有兩三百億元的凈利潤，但當(dāng)年也面臨生死存亡時刻，產(chǎn)能低、成本高，幾乎沒法生存。

　　通威的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折來自于2018年光伏產(chǎn)業(yè)的“531新政”。當(dāng)時很多光伏企業(yè)要么停產(chǎn)，要么收縮產(chǎn)能。通威則是逆周期擴(kuò)張，擴(kuò)大產(chǎn)能。2020年疫情期間，多晶硅降到六七萬元一噸，幾乎整個行業(yè)都在減產(chǎn)，而通威再次逆周期擴(kuò)大產(chǎn)能。

　　2021年9月，中央提出了“3060碳達(dá)峰碳中和”的雙碳戰(zhàn)略目標(biāo)，光伏行業(yè)迎來了高速發(fā)展，多晶硅價格從六七萬元一噸漲到了30萬元一噸。通威因為在行業(yè)低谷逆周期擴(kuò)產(chǎn)，價格暴漲時恰逢新增產(chǎn)能投產(chǎn)，在2022年-2023年掙得盆滿缽滿。通威股份的2023年半年報顯示，截止到2023年6月30日，通威股份多晶硅有42萬噸的產(chǎn)能，產(chǎn)能和產(chǎn)量都占了全球多晶硅的30%左右。而且通過精益管理和卓越運(yùn)營，通威的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)低于同行。逆周期擴(kuò)產(chǎn)和依靠精益生產(chǎn)降低成本，助推通威發(fā)展成為了全球光伏行業(yè)龍頭。

　　通過與漢元主席的交流以及對通威的研究，我總結(jié)了通威成功的必然性，其成功之道就是厚德、取勢、優(yōu)術(shù)。厚德是卓越的企業(yè)家精神與德行天下；取勢是乘勢而為與戰(zhàn)略躍遷；優(yōu)術(shù)是企業(yè)的底層邏輯、精益管理和卓越運(yùn)營。

　　其實(shí)，任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷逆境和周期的洗禮，而我們用什么樣的心態(tài)去面對，能不能回歸到企業(yè)的基本面，回歸到企業(yè)的常識去練就企業(yè)的核心競爭力，才是成敗的關(guān)鍵。

　　案例二：中環(huán)寰慧

　　中環(huán)寰慧是我第二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦的一家企業(yè)，主要從事清潔能源供熱服務(wù)。供熱行業(yè)有兩個行業(yè)屬性，一個是公用事業(yè)的屬性，另一個是能源屬性。

　　供熱行業(yè)在公用事業(yè)領(lǐng)域是發(fā)展最落后的。大家知道，水、電、氣、熱行業(yè)中，供電有將近5萬億元的行業(yè)規(guī)模，天然氣有1萬億元左右的行業(yè)規(guī)模，水務(wù)有4000億元左右的行業(yè)規(guī)模，包括自來水和污水處理。供電主要是國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)壟斷，社會資本基本沒有機(jī)會。天然氣和水務(wù)在過去20多年中已經(jīng)完成市場化進(jìn)程，東部到鄉(xiāng)鎮(zhèn)西部到縣城都被“跑馬圈地”，現(xiàn)在基本上沒什么機(jī)會了。

　　而供熱行業(yè)中，北方居民供熱大約150億平方米供熱面積，行業(yè)規(guī)模大約4000億元，但是非常分散。中環(huán)寰慧2012年成立，進(jìn)入供熱行業(yè)時間比較晚，采取的模式是利用電廠余熱、工業(yè)余熱和各種清潔能源去替代城市的燃煤鍋爐，給城市提供清潔供熱服務(wù)。目前在十五六個省份、三十多個城市投資和運(yùn)營城市清潔熱力和綜合智慧能源業(yè)務(wù)，資產(chǎn)約100億元。

　　中環(huán)寰慧創(chuàng)辦時，我們的戰(zhàn)略定位就是要成為一家清潔能源公司。在過去三年燃煤價格高企時，行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)因此虧損。而中環(huán)寰慧因為沒有犯戰(zhàn)略錯誤，沒有燃煤業(yè)務(wù)而是替代燃煤解決北方城市清潔供熱難題，同時又堅定地回歸本質(zhì)打造卓越運(yùn)營和精益管理的核心競爭力，企業(yè)穩(wěn)步經(jīng)營效益良好。

　　供熱行業(yè)因為民生屬性，又屬于政府的特許經(jīng)營，很多人覺得一定得跟地方政府領(lǐng)導(dǎo)保持密切的關(guān)系。恰恰相反，供熱行業(yè)的本質(zhì)很樸素，我經(jīng)常跟我同事分享，就是9個字、3句話——“供好熱、服好務(wù)、收好費(fèi)”。只有踏踏實(shí)實(shí)回歸本質(zhì)，真正把給老百姓的供熱供好，服務(wù)做好，自然就能讓百姓滿意、政府放心，收費(fèi)率自然而然就能提升。相反，有些企業(yè)舍本求末，苦心經(jīng)營政府關(guān)系而沒有回歸本質(zhì)做好供熱和服務(wù)的產(chǎn)品品質(zhì)，最終出現(xiàn)問題。

　　中環(huán)寰慧長期戰(zhàn)略聚焦在熱源端的清潔化和組織業(yè)務(wù)的數(shù)字化，長期打磨企業(yè)卓越的運(yùn)營能力。卓越運(yùn)營能力分成兩個層面，一個是拓展經(jīng)營，一個是極致成本。我們的下游，居民熱價是政府定價，基本上8年10年都不會調(diào)整，銷售價格是死的，企業(yè)決定不了。我們的上游，電廠出廠熱價也是政府定價，也是死的。那么企業(yè)如何會有好的經(jīng)營效益呢？就只有向內(nèi)看，鍛造自己卓越的運(yùn)營能力。

　　因為進(jìn)入這個行業(yè)比較晚，中環(huán)寰慧接手的項目都是當(dāng)初賠錢的項目。地方政府只有項目虧損實(shí)在困難經(jīng)營不下去了，才會交給社會資本運(yùn)營。作為民營企業(yè)，好項目我們一定是拿不到的，拿到手的項目要么嚴(yán)重虧損，要么需要巨額投資。如何才能扭轉(zhuǎn)局面呢？就是踏踏實(shí)實(shí)地回歸事物的本質(zhì)，實(shí)實(shí)在在地給老百姓供好熱、服好務(wù)，同時不斷提高收費(fèi)率，持續(xù)鍛造企業(yè)卓越的運(yùn)營能力，同時堅持在熱源端清潔化和企業(yè)數(shù)字化上的持續(xù)壓強(qiáng)投入，企業(yè)才能不斷累積核心能力，才能創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。

　　03回歸經(jīng)營本質(zhì)，相信相信的力量

　　通過閱讀《定力》這本書，結(jié)合我對企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐與思考，我總結(jié)出了人、戰(zhàn)略和組織三大要素。

　　人，主要指企業(yè)家精神。

　　2023年我寫了一篇文章——《何謂企業(yè)家精神》，總結(jié)了企業(yè)家精神的五個要素：第一，創(chuàng)新進(jìn)取。是否具有創(chuàng)新進(jìn)取精神，帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績。第二，厚德修身。是否具有厚德修身的品格，值得大家尊敬和追隨。第三，逆境堅韌。是否能身處逆境仍堅韌不拔，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。第四，責(zé)任擔(dān)當(dāng)。是否具備責(zé)任擔(dān)當(dāng)，關(guān)鍵時刻勇于擔(dān)當(dāng)。第五，家國情懷。是否具有家國情懷，以民族復(fù)興為己任。我認(rèn)為只要具備這樣的素質(zhì)，不管是國企的領(lǐng)導(dǎo)人，還是民企的創(chuàng)業(yè)者，或是企業(yè)的經(jīng)理人，都應(yīng)該有資格被稱為“企業(yè)家”。

　　戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展第一要務(wù)。

　　戰(zhàn)略就是取舍，戰(zhàn)略就是選擇；戰(zhàn)略要以目標(biāo)為導(dǎo)向；戰(zhàn)略變革與躍遷是企業(yè)邁向卓越的關(guān)鍵。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。我時常和我的同事分享，這就好比乘坐商場的滾梯，如果戰(zhàn)略錯了，就像坐到一個向下的滾梯，你拼命往上走，最多也只能維持原地不動；如果戰(zhàn)略對了，就像坐到一個向上的滾梯，哪怕你站著不動，大勢都會推著你往前走。

　　組織，回歸經(jīng)營本質(zhì)。

　　戰(zhàn)略正確之后，組織是否能夠確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地？為此，企業(yè)必須回歸經(jīng)營本質(zhì)，這就要做到：第一，回歸常識，練好內(nèi)功。第二，打造企業(yè)持續(xù)的核心競爭力。第三，持續(xù)精進(jìn)并鍛造企業(yè)卓越的運(yùn)營能力。第四，不斷地反省、總結(jié)、反思和改進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才能不斷迭代和成長。

　　在這里，我想呼吁廣大的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)營管理者，我們應(yīng)該秉持總裁讀書會所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)文化和學(xué)習(xí)精神，能夠潛心地回歸到企業(yè)業(yè)務(wù)本身和學(xué)習(xí)精進(jìn)當(dāng)中來。中國有一句俗語叫做“種瓜得瓜，種豆得豆”，要堅信多做好人，多做好事，終究會有福報的樸素道理。

　　最后我以書中總結(jié)的“六個相信”來結(jié)束今天的分享，那就是“相信長期的力量，相信信念的力量，相信共生的力量，相信專注的力量，相信基本面的力量，相信向善的力量”。

　　謝謝大家。

　　來源：總裁讀書會微信號，吳立群董事長2024年1月13日在《定力》讀書分享會上的領(lǐng)讀內(nèi)容